Effektiver, flexibler und motivierender mit der neuen Teamorganisation
Seit Januar 2021 haben wir unsere Organisationsstruktur umgestellt und verabschieden uns damit von den klassischen Mustern und begrüssen die zukunftsfähige Teamorganisation.
Fabian Frei , der Geschäftsleiter, gibt uns einen Einblick in die Organisationsentwicklung der Jermann AG
Vor drei Jahren habe ich mich zusammen mit der Geschäftsleitung intensiv mit der Weiterentwicklung des Unternehmens beschäftigt und im Rahmen einer Studienarbeit unter dem Titel „Der Raumpilot“ einen Ordnungsrahmen zur Steuerung der Jermann AG konzipiert. Diese Studienarbeit zeigt uns Lösungen zu den Herausforderungen und Problemstellungen des Unternehmens auf. Sie schlägt einen Ordnungsrahmen vor, wie sich unsere Organisation aufstellen und entwickeln muss, damit wir die zukünftigen Aufgaben erfolgreich meistern.
Warum der Titel "Raumpilot"?
Was sind dabei die grössten Herausforderungen?
«Als Folge dieser klassischen Organisation wurde die Führung zunehmend schwerfällig.»
Im Zentrum stehen die Auswirkungen des Wachstums. Wir sind ein Dienstleistungsunternehmen innerhalb der Baubranche. Das Unternehmen hat sich von einem 1-Mann-Büro zu einer mittelgrossen Ingenieurfirma entwickelt, die heute 105 Personen beschäftigt. Das Unternehmen hat sich im Laufe der Zeit in Dienstleistungsgruppen (Geschäftsbereiche) und Regionen (Standorte) organisiert. Die Weisungsbeziehungen waren vorwiegend klassisch nach dem Einliniensystem gestaltet. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter nur Weisungen von seinem direkten Vorgesetzten erhält. In der Vergangenheit hatten wir einmal versucht, eine Matrixstruktur einzuführen, sind jedoch aufgrund der Komplexität und Überforderung der Führungskräfte wieder davon weggegangen. Die Unterstützungsfunktionen wie Personal, Finanzen und Marketing waren in einer Stabstelle zusammengefasst. Eine weitere Stabstelle nahm die Informatik ein. Als Folge dieser klassischen Organisation wurde die Führung zunehmend schwerfällig. Die Geschäftsleitung befasste sich mit sämtlichen operativen und administrativen Führungsthemen.
Welche Lösungen wurden umgesetzt?
1. Strategie
Unser geschäftliches Handeln basiert auf einer Gesamtstrategie mit 5-jähriger Orientierung/Richtung, die jährlich angepasst wird und alle 5 Jahre neu verfasst wird. Sinnbildlich stellen wir unsere Strategie als Haus mit verschiedenen Stockwerken dar. Die Vision und Mission beschreiben die langfristige Vorstellung, welchen Sinn und Zweck das Unternehmen in der Gesellschaft und Wirtschaft erfüllen will. Die Vision und Leitwerte richten sich dabei primär an die Mitarbeitenden, während sich die Mission vor allem an die Kunden richtet. Mit folgenden Fragen haben wir das Verständnis dafür geschärft:
- Vision: Was ist unsere Berechtigung, unsere Legitimation für das wirtschaftliche Handeln, warum tun wir das, was wir tun? Wo wollen wir in 5 Jahren stehen?
- Mission: Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden? Warum soll uns der Kunde vertrauen? Welche Erwartungen darf der Kunden an uns haben?
- Leitwerte: Welche Werte sind uns wichtig? Wie wollen wir miteinander umgehen?
2. Prozesse
Sämtliche in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse bilden zusammen die Prozessstruktur. Die Prozesse wurden in Geschäftsprozesse (Leistungsprozesse), Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse gegliedert. Die Geschäftsprozesse sind dabei die zentralen, direkt wertschöpfenden Kernprozesse des Unternehmens. Sie interagieren direkt mit den Kunden und die Ergebnisse gehen direkt an die Kunden. Die Führungsprozesse dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungsprozesse, während die Unterstützungsprozesse die Leistungsprozesse mit entsprechenden Mitteln und Ressourcen versorgen bzw. unterstützen. Wichtig dabei ist der Vernetzungsgedanke. Die Prozesse bestehen aus dem Zusammenspiel verschiedener Funktionen des Unternehmens, die in unterschiedlichen Abteilungen und Standorten wahrgenommen werden. Jeder Prozess besteht aus einer Eingabe und einem Ergebnis. Das Ergebnis kann wiederum als Eingabe eines nachfolgenden Prozesses dienen. Mehrere zusammenhängende Prozesse bilden eine Prozesskette, die in Beziehungen zwischen internen und externen Kunden, Lieferanten und Produzenten stehen. Somit führt die Prozessorientierung des Unternehmens in der Konsequenz auch zu einer Kundenorientierung. Alle am Prozess beteiligten Personen des Unternehmens tragen Verantwortung. Nicht die Hierarchie einer vertikalen Organisation steht im Vordergrund, sondern die Hierarchie der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Das Prozessmanagement beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Betriebsabläufe bezüglich Kosten, Zeit und Qualität mit dem Ziel, die Kundenanforderung bestmöglich zu erfüllen und damit auch eine hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Auf der Basis der Prozesslandkarte wird die Aufbauorganisation oder Aufbaustruktur des Unternehmens definiert.
3. Organisation
Traditionell wird zuerst die Aufbaustruktur gestaltet und danach innerhalb dieser Struktur, die notwendigen Abläufe und Prozessschritte geregelt. Prozesse gewinnen jedoch an Bedeutung, weil die Organisation mittels Prozessorientierung rascher, flexibler und kundenfreundlicher agieren kann. Prozessorientierte Unternehmen richten ihre Struktur an den Abläufen aus (Structure follows Process). Weil die Beherrschung der Geschäftsprozesse für ein Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, sollten sich diese an der Strategie orientieren. Die Leitmaxime lautet deshalb: Structure follows Process follows Strategy.
Auf diesem Prinzip baut unsere neue Teamorganisation auf. Unser Organisationsmodell ist in seinen Kerneigenschaften transparent, skalierbar, anpassungsfähig und digital ausgerichtet. Der Wandel vom hierarchischen Organisationsmodell gelingt uns, wenn die Individuen innerhalb der Organisation die entsprechende Autonomie erhalten, Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Umsetzung die Verantwortung zu übernehmen. In unserer Teamorganisation müssen die Führungsverantwortlichen einen neuen Führungsstil annehmen. Anstelle von Direktions- und Kontrollaufgaben ist ein funktionsübergreifendes Coaching, das die Teamentwicklung bei der Zielerreichung in den Vordergrund rückt, von zentraler Bedeutung.
Im Zuge dieser Neuausrichtung ist es uns gelungen, weitere Führungskräfte zu Rekrutieren und die Verantwortung innerhalb der Dienstleistungsgruppen auf mehrere Personen zu verteilen. Für jüngere Mitarbeitende bietet sich so die Chance, frühzeitig eine verantwortungsvolle Aufgabe mit Entscheidungskompetenz übernehmen zu können, ohne sofort die alleinige Verantwortung über einen Geschäftsbereich tragen zu müssen.
Unser Geschäftsleitungsteam agiert neu in einer Matrixorganisation
Welche weiteren Herausforderungen stehen an?
Im nächsten Schritt werden wir die Organisation mit unseren Netzwerkpartnern von BKW Engineering weiterentwickeln, getreu nach dem Prinzip «Structure follows Process follows Strategy».
