Effektiver, flexibler und motivierender mit der neuen Teamorganisation

Effektiver, flexibler und motivierender mit der neuen Teamorganisation

Seit Januar 2021 haben wir unsere Organisationsstruktur umgestellt und verabschieden uns damit von den klassischen Mustern und begrüssen die zukunftsfähige Teamorganisation.

Das Unternehmen hat sich im Laufe der letzten 10 Jahre kontinuierlich entwickelt und ist im Branchenvergleich zu einem grossen Dienstleistungsanbieter im Bereich Geoinformation, Vermessung und Raumplanung gewachsen. Die Firma beschäftigt aktuell 105 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und erzielte 2020 einen Umsatz von ca. Fr. 13 Mio. Seit 1998 arbeitet das Unternehmen nach einem zertifizierten Prozesssystem (ISO 9001).

Fabian Frei , der Geschäftsleiter, gibt uns einen Einblick in die Organisationsentwicklung der Jermann AG



Trotz der schwierigen äusseren Umstände sind wir allein im vergangenen Jahr personell und umsatzmässig um über 10% gewachsen. Aber auch in den vergangenen Jahren durften wir uns über ein stetiges Wachstum erfreuen. Diese Entwicklung stellt uns - zusammen mit den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen - laufend vor neue Herausforderungen und motiviert uns auch unser Tun zu hinterfragen und anzupassen.

Vor drei Jahren habe ich mich zusammen mit der Geschäftsleitung intensiv mit der Weiterentwicklung des Unternehmens beschäftigt und im Rahmen einer Studienarbeit unter dem Titel „Der Raumpilot“ einen Ordnungsrahmen zur Steuerung der Jermann AG konzipiert. Diese Studienarbeit zeigt uns Lösungen zu den Herausforderungen und Problemstellungen des Unternehmens auf. Sie schlägt einen Ordnungsrahmen vor, wie sich unsere Organisation aufstellen und entwickeln muss, damit wir die zukünftigen Aufgaben erfolgreich meistern.

Warum der Titel "Raumpilot"?

Jermann kennt sich in Raumorientierung und Anpeilen von Zielen aus. Diese Fähigkeiten gehören zur DNA jedes Geomatikers und jeder Geomatikerin. Sinnbildlich soll der Raumpilot unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern helfen, neues Terrain zu entdecken und für sich und das Unternehmen zu erschliessen.

Was sind dabei die grössten Herausforderungen?

«Als Folge dieser klassischen Organisation wurde die Führung zunehmend schwerfällig.»


Im Zentrum stehen die Auswirkungen des Wachstums. Wir sind ein Dienstleistungsunternehmen innerhalb der Baubranche. Das Unternehmen hat sich von einem 1-Mann-Büro zu einer mittelgrossen Ingenieurfirma entwickelt, die heute 105 Personen beschäftigt. Das Unternehmen hat sich im Laufe der Zeit in Dienstleistungsgruppen (Geschäftsbereiche) und Regionen (Standorte) organisiert. Die Weisungsbeziehungen waren vorwiegend klassisch nach dem Einliniensystem gestaltet. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter nur Weisungen von seinem direkten Vorgesetzten erhält. In der Vergangenheit hatten wir einmal versucht, eine Matrixstruktur einzuführen, sind jedoch aufgrund der Komplexität und Überforderung der Führungskräfte wieder davon weggegangen. Die Unterstützungsfunktionen wie Personal, Finanzen und Marketing waren in einer Stabstelle zusammengefasst. Eine weitere Stabstelle nahm die Informatik ein. Als Folge dieser klassischen Organisation wurde die Führung zunehmend schwerfällig. Die Geschäftsleitung befasste sich mit sämtlichen operativen und administrativen Führungsthemen.

Eine weitere grosse Herausforderung stellt die Nachfolgeregelung und die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden dar. Die Erwartungen und Bedürfnisse der jüngeren Generationen Y und Z (Millennials) sind komplex. Sie sind von Natur aus sehr neugierig und hinterfragen Althergebrachtes. Sie stellen Hierarchien in Frage und streben stattdessen nach Selbstbestimmung. Sie möchten selbst denken, eigenständig handeln, sowie ihre Tätigkeit mobil und mit flexiblen Arbeitszeiten ausführen, um eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu erhalten. Durch den demografischen Wandel haben die Millennials kaum Mitbewerber. Es gibt weniger Menschen in dieser Altersgruppe, wodurch Fachkräfte knapp sind und es nun mehr offene Stellen als Bewerber gibt.

Welche Lösungen wurden umgesetzt?

Wir arbeiten an folgenden drei Themen, die sich wechselseitig beeinflussen und stetig überarbeitet werden:

1. Strategie
Unser geschäftliches Handeln basiert auf einer Gesamtstrategie mit 5-jähriger Orientierung/Richtung, die jährlich angepasst wird und alle 5 Jahre neu verfasst wird. Sinnbildlich stellen wir unsere Strategie als Haus mit verschiedenen Stockwerken dar. Die Vision und Mission beschreiben die langfristige Vorstellung, welchen Sinn und Zweck das Unternehmen in der Gesellschaft und Wirtschaft erfüllen will. Die Vision und Leitwerte richten sich dabei primär an die Mitarbeitenden, während sich die Mission vor allem an die Kunden richtet. Mit folgenden Fragen haben wir das Verständnis dafür geschärft:
 - Vision: Was ist unsere Berechtigung, unsere Legitimation für das wirtschaftliche Handeln, warum tun wir das, was wir tun? Wo wollen wir in 5 Jahren stehen?
 - Mission: Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden? Warum soll uns der Kunde vertrauen? Welche Erwartungen darf der Kunden an uns haben?
 - Leitwerte: Welche Werte sind uns wichtig? Wie wollen wir miteinander umgehen?

2. Prozesse
Sämtliche in einem Unternehmen ablaufenden Prozesse bilden zusammen die Prozessstruktur. Die Prozesse wurden in Geschäftsprozesse (Leistungsprozesse), Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse gegliedert. Die Geschäftsprozesse sind dabei die zentralen, direkt wertschöpfenden Kernprozesse des Unternehmens. Sie interagieren direkt mit den Kunden und die Ergebnisse gehen direkt an die Kunden. Die Führungsprozesse dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungsprozesse, während die Unterstützungsprozesse die Leistungsprozesse mit entsprechenden Mitteln und Ressourcen versorgen bzw. unterstützen. Wichtig dabei ist der Vernetzungsgedanke. Die Prozesse bestehen aus dem Zusammenspiel verschiedener Funktionen des Unternehmens, die in unterschiedlichen Abteilungen und Standorten wahrgenommen werden. Jeder Prozess besteht aus einer Eingabe und einem Ergebnis. Das Ergebnis kann wiederum als Eingabe eines nachfolgenden Prozesses dienen. Mehrere zusammenhängende Prozesse bilden eine Prozesskette, die in Beziehungen zwischen internen und externen Kunden, Lieferanten und Produzenten stehen. Somit führt die Prozessorientierung des Unternehmens in der Konsequenz auch zu einer Kundenorientierung. Alle am Prozess beteiligten Personen des Unternehmens tragen Verantwortung. Nicht die Hierarchie einer vertikalen Organisation steht im Vordergrund, sondern die Hierarchie der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. 

Das Prozessmanagement beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Betriebsabläufe bezüglich Kosten, Zeit und Qualität mit dem Ziel, die Kundenanforderung bestmöglich zu erfüllen und damit auch eine hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Auf der Basis der Prozesslandkarte wird die Aufbauorganisation oder Aufbaustruktur des Unternehmens definiert.

3. Organisation

Traditionell wird zuerst die Aufbaustruktur gestaltet und danach innerhalb dieser Struktur, die notwendigen Abläufe und Prozessschritte geregelt. Prozesse gewinnen jedoch an Bedeutung, weil die Organisation mittels Prozessorientierung rascher, flexibler und kundenfreundlicher agieren kann. Prozessorientierte Unternehmen richten ihre Struktur an den Abläufen aus (Structure follows Process). Weil die Beherrschung der Geschäftsprozesse für ein Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, sollten sich diese an der Strategie orientieren. Die Leitmaxime lautet deshalb: Structure follows Process follows Strategy.
 
Auf diesem Prinzip baut unsere neue Teamorganisation auf. Unser Organisationsmodell ist in seinen Kerneigenschaften transparent, skalierbar, anpassungsfähig und digital ausgerichtet. Der Wandel vom hierarchischen Organisationsmodell gelingt uns, wenn die Individuen innerhalb der Organisation die entsprechende Autonomie erhalten, Entscheidungen selbst zu treffen und für deren Umsetzung die Verantwortung zu übernehmen. In unserer Teamorganisation müssen die Führungsverantwortlichen einen neuen Führungsstil annehmen. Anstelle von Direktions- und Kontrollaufgaben ist ein funktionsübergreifendes Coaching, das die Teamentwicklung bei der Zielerreichung in den Vordergrund rückt, von zentraler Bedeutung.

Im Zuge dieser Neuausrichtung ist es uns gelungen, weitere Führungskräfte zu Rekrutieren und die Verantwortung innerhalb der Dienstleistungsgruppen auf mehrere Personen zu verteilen. Für jüngere Mitarbeitende bietet sich so die Chance, frühzeitig eine verantwortungsvolle Aufgabe mit Entscheidungskompetenz übernehmen zu können, ohne sofort die alleinige Verantwortung über einen Geschäftsbereich tragen zu müssen.

Unser Geschäftsleitungsteam agiert neu in einer Matrixorganisation

Unser Geschäftsleitungsteam agiert neu in einer Matrixorganisation. Horizontal werden die Entscheidungen innerhalb der Geschäftsbereiche getroffen, vertikal wird über alle Geschäftsbereiche nach funktionalen Themen koordiniert. Unterstützt und vernetzt sind wir dabei durch die aktive Nutzung der neuen digitalen Kommunikationswerkzeuge, wie Microsoft Teams, OneNote, Planner etc.

Welche weiteren Herausforderungen stehen an?

Nun gilt es diese neue Teamorganisation zu etablieren und gegebenenfalls zu justieren. Parallel fördern wir die Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden und unterstützen sie bei der Übernahme neuer Funktionen und Verantwortungen.

Im nächsten Schritt werden wir die Organisation mit unseren Netzwerkpartnern von BKW Engineering weiterentwickeln, getreu nach dem Prinzip «Structure follows Process follows Strategy».